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柳传志:救火队员解甲

热度101票  浏览42次 【共0条评论】【我要评论 时间:2011年12月31日 15:18

 

三年前,他重新复出。带领联想集团杀出重围。将市场份额从7%提高到13.5%,一举超过宏碁和戴尔,位列全球PC第二。如今他再度解甲,是为了更新的征途。

  2011年11月2日晚8点,北京香格里拉大饭店,柳传志缓缓走上灯火辉煌的讲台,宣布自己将卸任联想集团(微博)董事局主席一职,第二次将联想集团交给杨元庆。

  回忆到自己和联想曾走过的艰辛的路,柳传志在讲台上数次哽咽。这位一向以“拐大弯”著称的中国商界教父,在3年前重新接手了一个“烂摊子”:受到金融危机的影响,联想2008年第四季度亏损达9700万美元,杨元庆甚至被外籍董事要求下课。

  很多人都认为,在退休后复出,柳传志冒着很大的声誉风险。然而他却通过他特有的管理经验,带领联想集团将市场份额从7%提高到13.5%,一举超过宏碁(微博)和戴尔(微博),位列全球PC第二。

  柳传志显然知道什么时候急流勇退。但这不是他真正的退休时刻,从联想集团卸任,是为了让自己致身于新的尝试——在看空中国的声音中,其领导的联想控股大手笔投资实业领域,试图在混沌的中国商业界复制自己和联想的传奇。

  “现在,我终于可以全力去推动联想控股在2014年-2016年的整体上市了。”这位已经年满67岁的老人在接受南方周末记者采访时声称,等到联想控股上市后稳定两年,他才会为自己艰苦但辉煌的职业生涯画上一个句号。

  如非联想集团并购IBM PC后陷入混乱,又因金融危机冲击遭受巨创,柳传志联想控股的实业之路将走得更快更远了。但如非他出面,联想集团不可能如此迅速地终结动荡,并在生死存亡之际仍将文化作为根本问题来抓。“柳坐在那里,就是一种神话。他是可以超越语言的。”联想集团非执行董事田溯宁这样说道。

  回顾在联想集团的这三年,柳传志最得意的成就是帮杨元庆搭建了一个有凝聚力的战斗班子。这仍旧是从1990年代中期起便为外界所熟知的柳氏管理三要素——建班子、定战略、带队伍。在柳的言传身教下,联想过去培养出了杨元庆、郭为(微博)、赵令欢、孙宏斌、俞永福(微博)等独挡一面的帅才,堪称“梦之队”了。

  柳并不讳言与前任CEO阿梅里奥持不同意见。在他看来,职业经理人行事太注重短期目标。更重要的是,联想的优秀文化受到威胁,比如,下级轻易做出承诺最终无法兑现,而上级对此持宽容态度。尤其让柳无法容忍和原谅的,是联想集团业绩已在悬崖边上。

  在他重新出任董事长后,他说服董事会将公司全权交给杨元庆打理,并在2009年年初,成立LEC执委会——这是柳传志管理三要素中的“建班子”的现实操作版。

  复出的头三个月,柳传志投入全部精力在联想集团上。他和杨元庆商量,用一个8人LEC团队替换了过去近30人的臃肿团队;LEC执委会每月召开一次,目标就是团结班子的核心成员一块务虚,一块讨论重大的事儿,一块制订战略,这是老联想人所熟知的集体领导模式。

  同时,柳在海外全面复制联想自创的双业务模式,即将业务分为零售客户和组织客户,分别采取分销和直销模式。该模式帮助联想在中国打败戴尔,但不被阿梅里奥所重视——在柳的带领下,这家中国最大的PC制造商迅速找回了失去的方向感与自信。

  2011年11月,联想集团拿出一份骄人的成绩单:市场份额从他接手时的约7%增加到13.5%,名次也从第四上升到第二,并连续8个季度保持了行业内最快的增长速度。

  这在很大程度上要归功于公司重新建立了以中国人为重心的强力领导和竞争对手的逆境——柳传志终于有资本再次退居幕后。

  在过去三年里,柳传志不仅有序谋划了联想事业的传承,他还成功地将联想控股转变为一家真正的民营企业。

  卸任联想集团,并不意味着这个67岁的企业家将享受天伦之乐,“卸任是为了做好现在的联想控股,还有非常繁重而有意思的工作等着我做。”柳传志向南方周末记者表示。

  在联想控股的版图上,已经拥有联想集团、神州数码(微博)、弘毅投资、联想投资、融科智地、神州租车等多项核心业务,年营业额1470亿元,这无疑是个庞然大物。柳声称,联想控股在2014-2016年整体上市是一个明确的目标,而在上市之前,联想控股新打造的部分核心资产必须陆续贡献利润,这意味着留给柳传志的时间很短。

  为此,柳制定了一个“二级火箭”计划,第一级火箭包括现代服务业、房地产和物流供应链,他希望在公司上市时这些业务能够为市值提供足够支撑;第二级火箭包括化工、现代农业、健康养老等,能为公司上市后保持稳定增长提供保证。

  前联想集团新兴市场部门总裁陈绍鹏毛遂自荐,担任农业部门负责人后,让他真正下定了决心进入新行业——现代农业,他的一贯原则是,如果找不到合适的领军人,宁愿不做。柳传志深知要将农业食品做好,风险是很大的。任何一个环节出了问题就会使品牌遭到损失。所以,要在管理、文化上都非常有能力的企业才能做到。

  “我们没有能力承担整个国家的大农业体系,但是我们对品牌食品可以分门别类地一行一行地做,需要把全产业链都照顾到。”柳传志说。

  这位中国改革开放之后第一批教父级人物,还热衷于指出中国各种社会问题的本质,“中国经济要继续发展的话,不仅要进行经济的改革,也需要政治、社会、文化的改革。”这位一次次躲过政治与商业震荡的企业家一再向南方周末记者强调,他希望的是改革和改良,不是革命。

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